Convent 2011: „Verbundgruppen mit 10 Regeln, 20 Ausnahmen und 30 Side-Lettern in der Sackgasse“.

Luzern, 2.September 2011: Die Spitze der europäischen Verbundgruppenszene verbrachte in diesem Jahr ihre „Klausur“ für 3 Tage in Luzern, Schweiz. Unter dem Titel „Einheit trotz Vielfalt, Gratwanderung zum nachhaltigen Erfolg“ gingen anlässlich des Convents SME groups Europe, den DER MITTELSTANDSVERBUND einmal im Jahr unter Leitung von Hauptgeschäftsführer Dr. Ludwig Veltmann für den europäischen Dachverband UGAL, wo Veltmann zugleich Vorstandsmitglied ist, ausrichtet, ausgewiesene Experten aus der Verbundgruppenpraxis, Wissenschaft, Beratung und Politik den Erfolgspotentialen für überbetriebliche Zusammenarbeit auf den Grund.

Nach einem Willkommensgruß durch den Luzerner Stadtpräsidenten Urs W. Studer eröffnete UGAL-Präsident Dr. Peter Hampl in seinem „Wahlheimatland“ offiziell den Convent und erläuterte die wachsende Notwendigkeit einer exzellenten Vernetzung der Verbundgruppen auf europäischer Ebene. Beispielhaft nannte er einige aktuelle, für den Handel besonders wichtige Politikbereiche, in denen der Spitzenverband Gehör finde. Wegen der derzeitigen personellen Erweiterung der UGAL könne man künftig noch effizienter für die Mitglieder tätig werden.

Sodann wurden 2 exzellente Beispiele zum Thema „Einheit in Vielfalt“ aus der Praxis präsentiert.

Franz Joulen, CEO der Intersport International und ebenfalls UGAL-Vorstandsmitglied, brachte es auf den Punkt: Als er nach einer persönlich bemerkenswerten Karriere im Sportmanagement im Jahr 2000 zu Intersport kam, war die Gruppe in ihrer Entwicklung mehr als festgefahren. „Mit 10 Regeln, 20 Ausnahmen und 30 side lettern steckten wir tief in einer Sackgasse“, beschrieb er in seiner leidenschaftlichen Präsentation die seinerzeitige Lage. So galt es, eine wirklich neue Strategie zu finden. Entschlossen wurde bis 2001 ein Strategieplan entwickelt, in 2002 ein Lizenzvertrag für Eigenmarken und in 2003 der Intersport-Lizenzvertrag verabschiedet und in die Praxis umgesetzt. Mit einem spektakulären 7-Punkte-Plan seien zunächst klare Regeln vereinbart worden, die für alle Beteiligten verbindlich gelten. Zudem hätten sich alle 4000 Intersport-Händler verpflichten müssen, jeweils ein Drittel ihrer Sortimente von der Zentrale, ein weiteres Drittel vom nationalen Lizenznehmer und das dritte Drittel individuell zu beziehen. Das gesamte Intersport Netzwerk operiere trotz unterschiedlicher Rechtsformen der internationalen Gesellschaft und verschiedener Landesorganisationen vollkommen im genossenschaftlichen Verständnis. So sei die Intersport International nicht gewinngetrieben, sondern dienstleistungsgetrieben. Die 14 nationalen Gesellschafter — entgegen der großen Streuweite der jeweiligen Umsätze - hätten die gleichen Stimmrechte in der Gesellschaft. Gemeinsam habe man frühzeitig erkannt, dass man als reiner Einkaufsverband nicht hätte überleben können. Auch habe man sich eingestehen müssen, dass die unternehmerische Freiheit der Mitglieder in der Gestaltung der Sortimente garantiert werden musste. Entscheidend sei jedoch bei der Auswahl von Mitgliedern und Partnern die hohe persönliche Identifikation mit dem Sport. Während Fachkenntnisse von Intersport rasch vermittelt werden könnten, sei eine „passion for sports“ eine Persönlichkeitsfrage. Aktuell eine große strategische Rolle spiele bei der Intersport die Expansion in neue Länder. Anders als in den klassischen Stammländern kooperiere man dort in der Regel nicht mit den einzelnen Fachhändlern, sondern mit Marktführern und internationalen Markenpartnern im Handel.

Bezogen auf den Grundauftrag der Intersport einer Förderung des mittelständischen Sportfachhandels sehe man durchaus die Gefahr einer Verlagerung von Gewichten innerhalb der Gruppe, die bereits in 39 Ländern vertreten ist und einen Außenhandelsumsatz von 10,1 Mrd. Euro erzielt. Dem steuere man jedoch bewusst im Management durch die konsequente Einbindung der Fachhändler in Entscheidungsprozesse und etwa den Verzicht auf den Rückgriff auf große Unternehmensberatungsfirmen entgegen. Bei aller Unterschiedlichkeit der Partner habe die Intersport stets einen klaren Branchenfokus, dies sei und bleibe eindeutig der Sport.

Auch Markus Tkotz, Direktor der Markant AG, Päffikon und zugleich Geschäftsführer der Markant Handelsmarken GmbH, Offenburg, sah eine klare Fokussierung auf wenige Marken als die richtige Richtung an, der Schwerpunkt sei auch der food-Bereich, allerdings könne die Markant als Dienstleistungskooperation erst durch ihr Engagement in mehreren Branchen volle Effizienz entfalten. Die Markant erbringe für Unternehmen vieler Länder vor allem back office services, bei denen vor allem die unterschiedlichen Rechnungslegungsvorschriften eine Herausforderung seien. Wenn es gelänge, dies mit Hilfe der UGAL zu standardisieren, entstünde für Verbundgruppen und deren Anschlusshäuser ein entscheidender Effizienzschub. Die Markant sehe sich als „unechte Non-Profit-Gesellschaft“ ihrer Mission „Erwirtschaftung eines Gesamtvorteils durch die Zusammenführung von effizienten Dienstleistungen und Vorteilen des dezentralen Unternehmertums“ verpflichtet. Tkotz stellte hierbei insbesondere die Factoring Aktivitäten der Markant-Finance in aktueller Größenordnung von rd. 5 Milliarden Euro und die Zentralregulierung von 31,3 Mrd./Jahr, die binnen eines Jahres auf 40 Mrd. Euro ausgeweitet werden sollen, vor.

Auf die „goldenen Regeln“ zur Steuerung komplexer Netzwerke im Handel ging sodann Sebastian Deppe, Mitglied der Geschäftsleitung, BBE Handelsberatung GmbH, München ein. Hierbei konnte er auf seinen umfangreichen Erfahrungsschatz aus der Beratungspraxis bei führenden Verbundgruppen zurückgreifen. Gerade wegen der schlechten Eigenkapital- und Ergebnislage bei rund einem Drittel aller Einzelhandelsgeschäfte sei es für das Verbundgruppenmanagement extrem schwierig, ohne zielgerichtetes Erheben und Analysieren ergebnisrelevanter Kennzahlen bei den Mitgliedern — also durch ein systematisches Monitoring — Wachstum zum Wohle eines jeden Gruppenmitglieds zu generieren. Weit schwieriger aber als die hierzu erforderlichen technischen Prozesse umzusetzen sei es, die Einsicht und Bereitschaft der beteiligten Unternehmer zu gewinnen, ihre Daten und Fakten gegenüber der Zentrale offen zu legen.

Die Situation der Schweizer Wirtschaft im gegenwärtig extrem schwierigen Umfeld der Wechselkurse erläuterte in einem sehr hintergründigen und spannenden Vortrag der Präsident des Verbandes der Schweizer Unternehmen in Zürich, Gerold Bührer. Als Angehöriger der Liberalen Partei und langjähriges ehemaliges Parlamentsmitglied analysierte er die politischen Herausforderungen, wobei er für die Schweiz kategorisch einen EU-Beitritt ausschloss. Abgesehen von den akuten Problemen seien die Verfassungen nicht konform. So stünden für die Schweizer weitestreichender Föderalismus, Direkte Demokratie und Neutralität nicht zur Disposition und seien unvereinbar mit einer EU-Mitgliedschaft.

Dem Standort gemäß befasste sich der Convent auch mit der Milch- und Käseproduktion in der Schweiz und insbesondere der entsprechenden Marketing-Strategien. Dazu illustrierte Robin Barraclough, Generaldirektion der EMMI AG, die aktuelle Lage. Längst jedoch wird der legendäre Schweizer Käse nicht nur vor Ort produziert und in die ganze Welt exportiert, sondern auch in vielen Ländern der Welt durch Neugründung von Produktionsstätten und lokaler Rohstofferfassung sowie durch Zukauf von Firmen unter eigenem Label produziert. Die Notwendigkeit der Konzentration auf wenige Marken stelle sich trotz der Expansion ebenso für die Konsumgüterindustrie.

Mit Spannung erwartet worden war schließlich die Präsentation des Mitorganisators und Co-Moderators des Convents, Professor Dr. Dirk Morschett. Bereits vor 8 Jahren hat Morschett als Habilitant bei Professor Joachim Zentes, Saarbrücken, sich wissenschaftlich eingehend mit den Entwicklungen im Verbundgruppenbereich als einer der maßgeblichen Autoren der renommierten Studie „Die Zukunft der Kooperationen“ befasst. Vor 4 Jahren folgte er einem Ruf an die Universität Fribourg in die Schweiz. Wissenschaftlich befasst er sich unter anderem mit Multi-Channel-Strategien im Groß- und Einzelhandel und leitete eindrucksvoll her, wie in diesem Bereich Verbundgruppen unter Druck geraten sind. Dabei seien Know-How und Investitionsbereitschaft nicht die Probleme. Vielmehr stünden die meisten Verbundgruppen vor mentalen Hürden zwischen Zentrale und Mitgliedern. In der Regel fürchten die Mitglieder nämlich um ihre Marktanteile, wenn die Zentrale die Einführung eines Onlineshops vorantreibe. Statt der Risiken müsse jedoch auch die Notwendigkeit im Wettbewerb stärker kommuniziert werden. Die Zentralen könnten beispielsweise durch intelligente Partizipationsmodelle oder durch virtuelle Erweiterung der Warenpräsentation in kleinen Verkaufsflächen vor Ort gewinnbringende Unterstützung leisten. Keine Gruppe könne es sich mehr leisten, vor dem rasanten Voranschreiten des Online-Handels, der je nach Branche zwischen 20-25 Prozent mit stark wachsender Tendenz ausmache, die Augen zu verschließen. In vielen Fällen sei es bereits eine riesige Herausforderung, den Anschluss an den Wettbewerb jetzt noch zu schaffen.

Bei seinem ebenso eindrucksvollen wie nachdenklich stimmenden Abschlussvortrag ging Sebastian Finckh, Partner im renommierten Berliner Architekturbüro J. Mayer.H., auf die Verschmelzung von realer urbaner und digitaler Lebenswelt ein. Visionäre Bauten und Projektionen von bemerkenswerter Kreativität öffneten den Convent-Besuchern ein Fenster in die bereits greifbare Zukunft.

Ein attraktives Rahmenprogramm, organisiert und begleitet von Frau Claudia Gossow, DER MITTELSTANDSVERBUND, bot die ideale Plattform für die Spitzenrepräsentanten aus verschiedenen europäischen Ländern, sich über das Fachprogramm rege auszutauschen und persönlich besser kennenzulernen. So stand neben einem Stadtrundgang unter kulturhistorisch hochkompetenter Führung und Besuch der beeindruckenden Rosengartammlung von Gemälden berühmter Künstler wie Picasso, Klee und anderen eine Schifffahrt auf dem Programm.

Ein unvergessliches abendliches Panorama am See und eine Fahrt in grandioser Alpenlandschaft mit Gondel und der steilsten Zahnradbahn der Welt auf den „Pilatus-Gipfel“ lieferten das „Sahnehäubchen“ für den Convent. Der Legende nach trägt der Berg seinen Namen, weil der Geist des einstigen Römischen Stadthalters in Jerusalem, Pontius Pilatus, nach seinem späteren Tode in Rom aufgrund seiner unrühmlichsten Tat keine Ruhe finden wollte. Sein Leichnam soll nie bestattet worden sein, er wurde vielmehr in einen Fluss geworfen. Weil es daraufhin aber zu schlimmen Überschwemmungen kam, fischte man ihn wieder heraus und brachte ihn nach einigen Umwegen schließlich auf einen hohen Berg in den Alpen, um ihn dort in einen Bergsee zu werfen. Als aber daraufhin heftige Gewitter und Hagelstürme über das Land zogen, schüttete man den See mit Erde und Steinen zu. Seitdem herrscht Ruhe und geblieben ist der Name, den man auf den Berg übertrug.

Der Wahrheitsgehalt dieser Legende darf natürlich bezweifelt werden. Wahr hingegen ist, dass bei fantastischem Spätsommerwetter ein sehr gelungener Convent 2011 zu Ende ging.

Eine Frage blieb bis zum Schluss offen: Wohin geht es im nächsten Jahr? Und endlich wurde das „Geheimnis“ gelüftet: Marrakesch! Genauer Termin in Kürze!